Zu viele Meetings? Wie Sie als Führungskraft die Meetingflut wirksam reduzieren

Die erschreckende Wahrheit über Meeting-Überlastung und drei Fragen die Ihnen helfen, sich davor zu schützen.

Der Kalender ist voll, die eigentliche Arbeit wartet und zwischen zwei Besprechungen bleiben zwölf Minuten, in denen Sie ungefähr gleichzeitig eine Entscheidung treffen, drei Mails beantworten und kurz herausfinden sollen, was Sie im letzten Meeting eigentlich zugesagt haben.

Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, liegt das Problem möglicherweise nicht darin, dass Ihre Meetings noch ein bisschen effizienter werden müssten. Die wichtigere Frage lautet zunächst: "Müssen all diese Meetings überhaupt stattfinden?"

Meetings sind ein wichtiges Führungsinstrument. Sie schaffen Abstimmung, ermöglichen gemeinsame Entscheidungen und helfen Teams, komplexe Fragen zusammenzubringen. Gleichzeitig können zu viele oder schlecht begründete Besprechungen Konzentration, Arbeitsfluss und verfügbare Zeit erheblich beeinträchtigen. Die Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Hamburg weist darauf hin, dass Meetings nicht nur die Zusammenarbeit und Leistung im Team beeinflussen, sondern auch das emotionale Wohlbefinden der Beteiligten.

Kurz gesagt: Was hilft gegen zu viele Meetings?

Bevor Sie die nächste Agenda optimieren, die Teilnehmerzahl reduzieren oder einen besonders hübschen Timer auf den Konferenztisch stellen, prüfen Sie zuerst drei Dinge:

1. Brauchen wir für dieses Anliegen überhaupt ein Meeting?

2. Welches konkrete Ergebnis soll am Ende vorliegen?

3. Wer muss dafür tatsächlich dabei sein – und wer muss anschließend nur informiert werden?

Erst wenn diese drei Fragen ein Meeting rechtfertigen, lohnt es sich, über Dauer, Agenda und Moderation nachzudenken.

Das klingt beinahe zu einfach. Genau darin liegt allerdings der Charme der Sache. Viele Unternehmen versuchen, ihre Meetingflut zu organisieren, bevor sie geprüft haben, welche Besprechungen sie sich sparen könnten.

Warum zu viele Meetings so anstrengend werden

Ein einzelnes Meeting ist selten das Problem. Schwierig wird es, wenn Besprechungen den Arbeitstag so stark zerstückeln, dass zwischen ihnen kaum noch zusammenhängende Zeit für konzentrierte Arbeit bleibt.

Dann entsteht ein merkwürdiger Effekt: Man verbringt den ganzen Tag mit Arbeit und kommt trotzdem kaum zur Arbeit.

Besonders Führungskräfte kennen dieses Phänomen. Abstimmung gehört zu ihrer Rolle. Sie müssen Informationen zusammenführen, Entscheidungen vorbereiten, Konflikte klären und dafür sorgen, dass Menschen nicht in fünf verschiedene Richtungen loslaufen. Ein voller Meetingkalender kann deshalb zunächst sogar nach verantwortungsvoller Führung aussehen.

Das Problem beginnt dort, wo sich Besprechungen verselbstständigen.

Das wöchentliche Meeting findet statt, weil es eben jeden Dienstag stattfindet. Eine Entscheidung wird in die Runde gegeben, obwohl eine Person sie treffen könnte. Acht Menschen werden eingeladen, weil niemand entscheiden möchte, wer wirklich gebraucht wird. Ein Informationspunkt wird zwanzig Minuten besprochen, obwohl eine kurze Nachricht gereicht hätte.

Mit der Zeit entsteht daraus eine kleine betriebliche Tradition: Niemand weiß mehr genau, warum das Meeting existiert, aber alle wären irritiert, wenn es plötzlich fehlte.

Die Bundesagentur für Arbeit empfiehlt deshalb ausdrücklich, bereits vor einer Besprechung deren Notwendigkeit zu prüfen. Meetings können auch deshalb entstehen, weil Entscheidungen auf mehrere Schultern verteilt und damit Verantwortung abgesichert werden soll. Genau hier beginnt für Führungskräfte der interessanteste Hebel:

Der 3-Fragen-Meeting-Check

Nehmen Sie für einen Moment nicht die Qualität Ihrer Meetings unter die Lupe, sondern deren Existenzberechtigung.

1. Brauchen wir für dieses Anliegen überhaupt synchrone Abstimmung?

Ein Meeting ist sinnvoll, wenn Menschen tatsächlich miteinander arbeiten müssen: wenn unterschiedliche Perspektiven zusammengebracht werden sollen, eine gemeinsame Entscheidung ansteht, ein Konflikt geklärt werden muss oder eine Frage so komplex ist, dass das Hin und Her selbst einen Wert hat.

Für reine Informationsweitergabe ist ein Meeting dagegen oft erstaunlich aufwendig.

Wenn fünf Menschen dreißig Minuten zusammensitzen, um Informationen zu erhalten, die auch verständlich auf einer halben Seite stehen könnten, sind nicht dreißig Minuten verbraucht worden. Es sind zweieinhalb Arbeitsstunden.

Deshalb lohnt vor jeder wiederkehrenden Besprechung die Frage: Würde etwas Wichtiges verloren gehen, wenn wir diesen Punkt schriftlich, asynchron oder direkt zwischen den tatsächlich beteiligten Personen klären?

Wenn die Antwort Nein lautet, haben Sie vermutlich kein schlecht organisiertes Meeting entdeckt. Sie haben ein überflüssiges entdeckt.

2. Welches Ergebnis soll am Ende vorliegen?

„Projektstatus besprechen“ ist ein Thema, aber noch kein Ergebnis.

„Entscheiden, welche Variante wir bis Freitag umsetzen“ ist eines.

„Probleme in der Zusammenarbeit besprechen“ ist ebenfalls ziemlich großzügig formuliert. „Klären, wer künftig welche Kundenanfragen übernimmt und wann übergeben wird“ macht dagegen deutlich, wozu die Besprechung dienen soll.

Dieser Unterschied wirkt klein, verändert aber den Verlauf eines Meetings erheblich. Denn wenn das gewünschte Ergebnis nicht klar ist, lässt sich auch kaum erkennen, wann die Besprechung fertig ist.

Dann wird geredet, ergänzt, noch ein Gedanke angehängt und schließlich geschaut, was die Uhr dazu meint.

Eine brauchbare Agenda beginnt deshalb nicht mit der Frage „Welche Themen haben wir?“, sondern mit „Was soll nach diesem Meeting geklärt, entschieden oder vereinbart sein?“

Das hilft übrigens auch bei einer anderen Entscheidung: Vielleicht brauchen Sie für Punkt drei auf Ihrer Agenda gar nicht die gesamte Runde.

3. Wer muss wirklich dabei sein?

Menschen werden häufig vorsichtshalber eingeladen.

Schließlich könnte das Thema für Frau Müller eventuell interessant sein. Herr Schmidt war beim letzten Mal auch dabei. Und die Kollegin aus dem Vertrieb sollte vielleicht zumindest hören, worüber gesprochen wird.

So wachsen Teilnehmerlisten.

Dabei gibt es einen wichtigen Unterschied zwischen mitarbeiten müssen und informiert sein müssen.

Wer für eine Entscheidung Wissen, Verantwortung oder eine notwendige Perspektive einbringt, gehört in das Meeting. Wer lediglich wissen muss, was entschieden wurde, braucht nicht zwingend seine Arbeitszeit dafür zur Verfügung zu stellen.

Eine kurze Ergebnisnotiz kann für diese Person wertvoller sein als eine Stunde Anwesenheit. Und sie hat einen angenehmen Nebeneffekt: Wenn ein Meeting mit einem klaren Ergebnis endet, lässt sich auch wesentlich leichter in drei Sätzen erklären, was dabei herausgekommen ist.

Ein kleines Praxisbeispiel

Nehmen wir ein wöchentliches Teammeeting mit acht Personen. Eine Stunde ist dafür reserviert. Im Laufe der Zeit sind immer mehr Punkte hinzugekommen: aktuelle Projekte, Rückfragen, Kundenprobleme, Termine, Informationen aus anderen Abteilungen und gelegentlich das berühmte „Sonstiges“, unter dem sich erfahrungsgemäß ungefähr alles zwischen neuer Kaffeemaschine und strategischer Neuausrichtung verstecken kann.

Die Führungskraft versucht zunächst, das Meeting besser zu moderieren.

Die Agenda wird straffer. Redezeiten werden begrenzt. Nach sechzig Minuten ist tatsächlich Schluss.

Das Meeting ist jetzt effizienter.

Aber es kostet weiterhin acht Arbeitsstunden pro Woche.

Der interessantere Schritt wäre deshalb, die Inhalte einmal durch den 3-Fragen-Check zu schicken.

Dabei könnte sich zeigen: Projektstände lassen sich vorab schriftlich aktualisieren. Zwei Kundenfragen betreffen nur drei Personen. Informationen aus der Geschäftsleitung können per kurzer Zusammenfassung verteilt werden. Für die gesamte Gruppe bleiben zwei Punkte übrig, bei denen wirklich gemeinsame Abstimmung gebraucht wird.

Aus dem einstündigen Pflichttermin kann so eine halbstündige Arbeitsbesprechung werden – nicht weil die Führungskraft schneller redet, sondern weil das Meeting wieder eine erkennbare Aufgabe hat.

Wenn das Problem nicht das Meeting ist

Manchmal ist die Meetingflut allerdings nur das sichtbare Symptom eines anderen Führungsproblems.

Wenn Mitarbeitende für viele kleine Entscheidungen die Zustimmung ihrer Führungskraft brauchen, entstehen Abstimmungstermine. Wenn Zuständigkeiten unklar sind, entstehen Abstimmungstermine. Wenn niemand sicher weiß, welchen Entscheidungsraum er hat, entstehen – Sie ahnen es – Abstimmungstermine. Dann lässt sich die Kalenderfülle nicht dauerhaft mit kürzeren Agenden lösen. In solchen Situationen lohnt sich eine andere Frage:

"Welche Entscheidungen könnten dort getroffen werden, wo die dazugehörige Aufgabe bereits liegt?"

Gute Delegation bedeutet deshalb mehr als die Weitergabe von Arbeit. Zur Aufgabe gehören auch ein verständliches Ergebnis, Verantwortung, Befugnisse, notwendige Informationen und ein klarer Rahmen dafür, wann die Führungskraft wieder einbezogen werden soll.

Fehlt dieser Rahmen, bleibt die Aufgabe zwar formal beim Mitarbeiter, die Entscheidungen wandern aber munter zurück nach oben. Irgendwann trifft sich das halbe Team, um Fragen zu klären, die bei sauber verteilter Verantwortung gar kein Meeting gebraucht hätten.

Gute Meetings dürfen weiterhin stattfinden

Meetingkritik kippt manchmal in eine eigenartige Richtung: Als wäre jede Besprechung ein organisatorischer Betriebsunfall und konzentriertes Alleinarbeiten grundsätzlich die edlere Form der Wertschöpfung.

Das wäre genauso wenig sinnvoll.

Teams brauchen Austausch. Manche Entscheidungen werden besser, wenn unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen. Konflikte lösen sich selten durch ein Rundschreiben. Neue Ideen entstehen oft gerade im Gespräch. Und bei komplexen Aufgaben kann eine gute halbe Stunde gemeinsamer Arbeit zehn E-Mail-Schleifen ersetzen.

Die entscheidende Führungsfrage lautet deshalb nicht: „Wie bekomme ich möglichst wenige Meetings?“

Sie lautet:

„Wofür brauchen wir wirklich gemeinsame Zeit?“

Wenn diese Frage geklärt ist, werden die üblichen Meetingregeln plötzlich ebenfalls sinnvoll: eine klare Agenda, ein realistischer Zeitrahmen, die richtigen Beteiligten, gute Moderation und ein verständliches Ergebnis.

Dann optimieren Sie allerdings nicht mehr wahllos jedes Meeting.

Sie investieren Ihre Aufmerksamkeit nur noch in diejenigen, die ihren Platz im Kalender tatsächlich verdient haben.

Was Sie diese Woche ausprobieren können

Nehmen Sie nicht gleich Ihre komplette Meetinglandschaft auseinander. Wählen Sie zunächst ein wiederkehrendes Meeting, bei dem Sie selbst manchmal denken: „Na ja, wir haben das eben immer.“

Prüfen Sie dieses Meeting mit den drei Fragen.

Wenn es notwendig ist, behalten Sie es – und klären Sie sein Ergebnis und den Teilnehmerkreis.

Wenn nur ein Teil der Inhalte synchrone Zusammenarbeit braucht, verkleinern Sie es.

Und wenn Sie feststellen, dass eigentlich niemand einen überzeugenden Grund für den Termin nennen kann, dürfen Sie etwas ausgesprochen Führungswirksames tun: Sie können ihn absagen. Manchmal ist die produktivste Besprechung tatsächlich diejenige, bei der niemand erscheinen muss.

Wenn hinter den Meetings ein Delegationsproblem steckt

Wenn Sie beim Prüfen Ihrer Meetings feststellen, dass viele Besprechungen vor allem deshalb entstehen, weil Entscheidungen immer wieder bei Ihnen landen, Verantwortung unklar bleibt oder Mitarbeitende bei jedem nächsten Schritt erneut Rücksprache halten müssen, liegt der wirksamere Hebel möglicherweise bei der Delegation.

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Das PE-Club-Team-Mitglied „Delegieren, ohne den Affen zurückzubekommen“ zeigt, wie Sie Aufgaben zusammen mit Verantwortung und Entscheidungsraum übertragen, sinnvolle Check-ins vereinbaren und Rückdelegation freundlich stoppen.

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Häufige Fragen zu zu vielen Meetings

Wie viele Meetings sind zu viele?

Dafür gibt es keine allgemeingültige Zahl. Entscheidend ist weniger die absolute Anzahl als die Frage, ob Besprechungen ihren Zweck erfüllen und genügend zusammenhängende Arbeitszeit übrig bleibt. Wenn der Kalender zwar voller Abstimmung ist, die eigentliche Arbeit aber regelmäßig in den frühen Morgen, den Abend oder zwischen Termine gedrängt wird, lohnt sich eine Bestandsaufnahme.

Wie kann ich Meetings reduzieren, wenn ich sie nicht selbst einberufe?

Dann können Sie zunächst nach Ziel und erwartetem Beitrag fragen: „Was soll in diesem Meeting geklärt werden und was brauchen Sie dafür von mir?“ Das ist sachlicher als ein pauschales „Ich habe keine Zeit“ und macht sichtbar, ob Ihre Teilnahme tatsächlich notwendig ist. Nicht jedes fremde Meeting lässt sich verhindern, aber manche Einladung überlebt eine freundliche Nachfrage erstaunlich schlecht.

Helfen kürzere Meetings gegen Meeting-Stress?

Sie können helfen, wenn das Meeting grundsätzlich sinnvoll ist. Ein überflüssiges Meeting wird allerdings nicht dadurch wertvoll, dass es statt sechzig nur dreißig Minuten dauert. Deshalb zuerst die Notwendigkeit prüfen und anschließend die Dauer optimieren.

Sind Online-Meetings anstrengender als Besprechungen vor Ort?

Online- und hybride Meetings bringen eigene Herausforderungen mit sich, unter anderem bei Beteiligung, Aufmerksamkeit und informeller Kommunikation. Entscheidend bleibt jedoch auch hier, ob Zweck, Teilnehmerkreis und Ablauf zur Aufgabe passen. Ein schlechtes Meeting wird durch eine Kamera nicht automatisch besser – ein gutes aber auch nicht automatisch schlechter.

Fazit

Wenn Ihr Kalender voller Meetings ist, müssen Sie nicht als Erstes lernen, Besprechungen noch professioneller durchzutakten. Prüfen Sie zunächst, welche davon überhaupt gemeinsame Zeit verdienen.

Drei Fragen reichen dafür als Anfang: Brauchen wir synchrone Abstimmung? Welches Ergebnis soll entstehen? Wer muss wirklich dabei sein?

Das schafft nicht nur Luft im Kalender. Es stärkt auch etwas, das für Führung wesentlich wichtiger ist als perfekte Meetingtechnik: Klarheit darüber, wo gemeinsam entschieden werden muss – und wo Menschen ihre Arbeit eigenständig erledigen können.

Herzliche Grüße aus Düsseldorf

Frank Max | Coach · Autor · Supervisor www.frank-max.com

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Quellen

Universität Hamburg, Arbeits- und Organisationspsychologie: „Effektivität organisationaler Meetings“. Forschung zu Meetings, Wohlbefinden, Zusammenarbeit und Leistung.

Bundesagentur für Arbeit, Faktor A: „Das ideale Meeting“. Hinweise unter anderem zur Definition von Meetingzielen und zur Prüfung, ob eine Besprechung tatsächlich notwendig ist.

Haufe: „Wenn Meetings Beschäftigten den Schlaf rauben“. Aktueller Beitrag zur gesundheitsbewussten Meetingkultur und zur Belastung durch zu viele Meetings und permanente Erreichbarkeit.