Wirksame (wohlgeformte) Ziele formulieren
Aktualisiert: 31. Aug.
„Bitte kümmern Sie sich künftig besser um die Kunden.“
„Die Zusammenarbeit im Team muss verbindlicher werden.“
„Ich erwarte mehr Eigeninitiative.“
Solche Sätze sind im Führungsalltag schnell gesagt. Das Problem zeigt sich meist einige Wochen später, wenn Führungskraft und Mitarbeiter feststellen, dass beide unter „besser“, „verbindlicher“ oder „mehr“ etwas ziemlich Unterschiedliches verstanden haben.
Ein gutes Mitarbeiterziel muss deshalb mehr leisten, als vernünftig zu klingen. Es sollte klar machen, welches Ergebnis erreicht werden soll, woran die Zielerreichung erkennbar ist, was der Mitarbeiter selbst beeinflussen kann und welche Rahmenbedingungen dafür gelten.
Genau dabei kann die Idee der sogenannten wohlgeformten Ziele hilfreich sein. Der Begriff ist vor allem aus dem NLP bekannt. Für Führungskräfte ist allerdings weniger die Methodenschule interessant als die praktische Frage dahinter:
Ist das Ziel so formuliert, dass ein Mitarbeiter tatsächlich weiß, was von ihm erwartet wird?
Das Wichtigste in Kürze
1. Formulieren Sie Ergebnisse statt guter Absichten„Engagierter arbeiten“ oder „kundenorientierter werden“ klingt positiv, beschreibt aber noch nicht, was konkret anders werden soll.
2. Achten Sie auf den Einflussbereich des MitarbeitersEin sinnvolles Ziel muss zu einem wesentlichen Teil durch das eigene Handeln erreichbar sein. Wer ein Umsatzziel erhält, aber weder Preise, Kundenkontakte noch Vertriebsaktivitäten beeinflussen kann, besitzt vor allem eine Zahl – noch kein gutes Ziel.
3. Legen Sie erkennbare Erfolgskriterien festBeide Seiten sollten möglichst ähnlich beantworten können: „Woran erkennen wir, dass das Ziel erreicht wurde?“
4. Klären Sie Ressourcen und RahmenbedingungenZeit, Informationen, Entscheidungsspielräume, Unterstützung und Prioritäten gehören zur Zielvereinbarung dazu.
5. Vereinbaren Sie nicht nur das Ziel, sondern auch den Blick unterwegsEin Zielgespräch im Januar und die Überraschung im Dezember sind selten eine besonders raffinierte Form von Führung.
Merksatz:Ein gutes Ziel sagt nicht nur, wo jemand ankommen soll. Es schafft genügend Klarheit darüber, woran beide Seiten unterwegs erkennen können, ob sie noch in dieselbe Richtung laufen.
Was sind „wohlgeformte Ziele“ überhaupt?
Der Begriff des wohlgeformten Ziels wird insbesondere im NLP verwendet. Dahinter steckt die Idee, eine zunächst eher vage Absicht so lange zu präzisieren, bis daraus ein handhabbares Ziel wird.
Typische Kriterien sind beispielsweise:
eine möglichst konkrete und positiv beschriebene Zielrichtung,
ausreichender eigener Einfluss auf die Zielerreichung,
ein klarer Kontext,
erkennbare Kriterien für Erfolg,
verfügbare Ressourcen,
eine realistische beziehungsweise angemessene Größenordnung,
die Prüfung möglicher Folgen,
und eine Vorstellung davon, wie der Zielzustand konkret aussehen soll.
Für persönliche Entwicklungsziele kann das hilfreich sein.
In der Führung müssen wir die Idee allerdings an einer Stelle erweitern: Mitarbeiterziele entstehen nicht im luftleeren Raum. Sie stehen in einem betrieblichen Zusammenhang und betreffen Leistung, Verantwortung, Ressourcen, Prioritäten und häufig auch die Zusammenarbeit mit anderen.
Deshalb reicht es nicht, ein Ziel nur besonders schön zu formulieren.
Es muss führbar sein.
Ein Mitarbeiterziel ist keine Wunschliste
Nehmen wir ein typisches Beispiel:
„Frau Müller soll selbstständiger arbeiten.“
Die Führungskraft versteht darunter vielleicht:
Frau Müller soll kleinere Entscheidungen selbst treffen, bei Problemen zunächst eigene Lösungsvorschläge entwickeln und Projekte innerhalb ihres Verantwortungsbereichs weitgehend ohne Rückfragen organisieren.
Frau Müller versteht möglicherweise:
Ich soll weniger nachfragen.
Das ist nicht dasselbe.
Und spätestens wenn später beurteilt werden soll, ob Frau Müller „selbstständiger“ geworden ist, beginnt eine Diskussion, die sich bereits bei der Zielvereinbarung hätte vermeiden lassen.
Besser wäre beispielsweise:
„Frau Müller übernimmt für Projekt X ab September die operative Koordination selbstständig. Entscheidungen innerhalb des vereinbarten Budgets und Zeitrahmens trifft sie eigenständig. Bei Abweichungen von mehr als zehn Prozent oder Auswirkungen auf andere Bereiche stimmt sie sich mit mir ab. In unserem zweiwöchentlichen Check-in besprechen wir offene Entscheidungen und notwendige Unterstützung.“
Jetzt ist wesentlich klarer,
worum es geht,
was Frau Müller selbst entscheiden darf,
wann die Führungskraft einbezogen wird,
und wie beide den Verlauf gemeinsam beobachten.
Das Ziel ist dadurch nicht nur spezifischer geworden.
Es hat Verantwortung strukturiert.
Der Unterschied zwischen Ziel und Maßnahme
Ein häufiger Stolperstein besteht darin, Tätigkeiten als Ziele zu formulieren.
„Jede Woche fünf Kunden anrufen.“
„An einem Präsentationstraining teilnehmen.“
„Eine neue Checkliste erstellen.“
Das können sinnvolle Maßnahmen sein. Aber sie beantworten noch nicht zwingend die Frage, welches Ergebnis damit erreicht werden soll.
Gerade in Führungsgesprächen ist diese Trennung wichtig.
Ziel: Was soll erreicht werden?
Maßnahme: Was tun wir, um dorthin zu kommen?
Nehmen wir an, ein Team soll Kundenanfragen schneller beantworten.
Das Ziel könnte lauten:
„Ab Oktober werden mindestens 90 Prozent der eingehenden Kundenanfragen innerhalb eines Arbeitstages qualifiziert beantwortet oder mit einem verbindlichen nächsten Bearbeitungsschritt versehen.“
Mögliche Maßnahmen könnten sein:
Zuständigkeiten im Team neu ordnen,
eine gemeinsame Eingangsliste einführen,
Textvorlagen entwickeln,
Eskalationswege klären.
Wenn Sie Maßnahmen und Ziel miteinander verwechseln, kann etwas Merkwürdiges passieren: Alle haben fleißig gearbeitet und trotzdem weiß am Ende niemand, ob das eigentliche Problem besser geworden ist.
Fünf Fragen für klarere Mitarbeiterziele
Sie brauchen dafür keinen halbtägigen Zieldefinitionsworkshop.
Bei vielen Führungszielen reichen zunächst fünf Fragen.
1. Was soll konkret anders sein?
Beginnen Sie beim gewünschten Ergebnis.
Nicht:
„Die Kommunikation soll besser werden.“
Sondern beispielsweise:
„Projektänderungen, die Termin oder Budget beeinflussen, werden innerhalb eines Arbeitstages an die betroffenen Kollegen weitergegeben.“
Das klingt weniger poetisch. Dafür lässt sich damit arbeiten.
2. Woran erkennen wir die Zielerreichung?
Messbarkeit bedeutet nicht zwangsläufig, aus jedem menschlichen Verhalten eine Excel-Tabelle zu machen.
Manche Ziele lassen sich quantitativ messen:
Umsatz,
Fehlerquote,
Termineinhaltung,
Bearbeitungszeit,
Reklamationen.
Andere brauchen qualitative Kriterien.
Bei einem Ziel wie „Mitarbeitergespräche verbindlicher führen“ könnte beispielsweise vereinbart werden, dass jedes Gespräch mit einer dokumentierten Vereinbarung, Verantwortlichkeit und einem Follow-up-Termin endet.
Entscheidend ist, dass Führungskraft und Mitarbeiter möglichst dasselbe Bild davon haben, was „erreicht“ bedeutet.
3. Kann der Mitarbeiter das Ziel tatsächlich beeinflussen?
Diese Frage wird erstaunlich oft vergessen.
Ein Mitarbeiter kann ausgezeichnet arbeiten und trotzdem ein Ziel verfehlen, wenn dessen Erreichung wesentlich von Faktoren abhängt, auf die er keinen Einfluss hat.
Beispiel:
„Steigerung des Bereichsumsatzes um 15 Prozent.“
Das kann sinnvoll sein – wenn der betreffende Mitarbeiter genügend Einfluss auf Kunden, Angebote, Vertriebsaktivitäten oder andere relevante Hebel hat.
Wenn gleichzeitig das Marketingbudget halbiert, das Produkt nicht lieferbar und die Preisgestaltung vollständig zentral vorgegeben wird, sollten Führungskraft und Mitarbeiter zumindest darüber sprechen, welcher Teil des Ergebnisses tatsächlich beeinflussbar ist.
Ziele sollen Verantwortung schaffen.
Sie sollten keine Lotterie mit anschließender Leistungsbeurteilung sein.
4. Welche Ressourcen und Spielräume braucht es?
Mit einem Ziel übertragen Sie im Idealfall nicht nur eine Erwartung.
Sie klären auch:
Welche Informationen werden gebraucht?
Welche Befugnisse bestehen?
Welche Zeit steht zur Verfügung?
Welche anderen Prioritäten müssen gegebenenfalls zurückstehen?
Welche Unterstützung ist verfügbar?
Wo endet der eigene Entscheidungsraum?
Gerade hier berühren sich Zielvereinbarung und Delegation.
Wer ein Ergebnis verlangt, aber jeden dafür notwendigen Entscheidungsspielraum bei sich behält, delegiert zwar Verantwortung auf dem Papier – organisatorisch bleibt sie trotzdem oben hängen.
5. Wann schauen wir gemeinsam wieder darauf?
Ziele brauchen Rückmeldung.
Nicht als permanentes Kontrollprogramm, sondern damit beide Seiten rechtzeitig erkennen können, ob Annahmen noch stimmen, Ressourcen fehlen oder sich Rahmenbedingungen verändert haben.
Ein sinnvolles Check-in kann deshalb sehr kurz sein:
„Wo stehen wir?“
„Was funktioniert?“
„Wo gibt es eine Abweichung?“
„Brauchen Sie von mir etwas?“
„Müssen wir Ziel, Weg oder Rahmenbedingungen anpassen?“
Damit wird aus Zielvereinbarung tatsächliche Leistungsführung.
Und hier die Cheat-Card für künftige Mitarbeitergespräche:
Ein Praxisbeispiel: Von „mehr Eigeninitiative“ zu einer brauchbaren Vereinbarung
Eine Führungskraft ärgert sich darüber, dass ein erfahrener Mitarbeiter mit vielen kleinen Entscheidungen immer wieder bei ihr landet.
Im Jahresgespräch formuliert sie deshalb:
„Ich wünsche mir von Ihnen künftig deutlich mehr Eigeninitiative.“
Der Mitarbeiter nickt.
Vier Wochen später hat sich wenig verändert.
Aus Sicht der Führungskraft fehlt weiterhin Eigeninitiative. Aus Sicht des Mitarbeiters ist er dagegen vorsichtig und verantwortungsvoll: Schließlich möchte er keine Entscheidung treffen, die hinterher falsch war.
Das Problem liegt deshalb möglicherweise gar nicht in mangelnder Motivation.
Es fehlt ein gemeinsames Verständnis darüber, welche Entscheidungen der Mitarbeiter tatsächlich selbst treffen soll.
Eine bessere Vereinbarung könnte lauten:
„Bei Kundenprojekten bis 10.000 Euro entscheiden Sie künftig selbst über Terminverschiebungen von bis zu drei Arbeitstagen, sofern dadurch keine anderen Kundenprojekte betroffen sind. Bei größeren Auswirkungen bringen Sie mir nicht nur das Problem, sondern mindestens einen eigenen Lösungsvorschlag mit. Wir besprechen offene Grenzfälle zunächst vierzehntägig und prüfen nach acht Wochen, ob wir den Entscheidungsrahmen erweitern können.“
Jetzt weiß der Mitarbeiter, was „mehr Eigeninitiative“ konkret bedeutet.
Und die Führungskraft kann beobachten, ob das gewünschte Verhalten tatsächlich entsteht.
SMART ist hilfreich – aber nicht die ganze Führung
Viele Führungskräfte kennen SMART:
spezifisch – messbar – attraktiv beziehungsweise akzeptiert – realistisch – terminiert.
Das Modell ist hilfreich, weil es vage Zielaussagen konkretisiert. Auch in der Fachliteratur zu Zielvereinbarungen werden Klarheit, Messbarkeit, Beeinflussbarkeit, Realismus und zeitliche Bestimmung als wichtige Kriterien hervorgehoben.
Trotzdem kann ein Ziel sämtliche SMART-Kriterien erfüllen und in der Praxis schlecht funktionieren.
Ein Beispiel:
„Der Mitarbeiter reduziert die durchschnittliche Bearbeitungszeit bis zum 31. Dezember von 48 auf 24 Stunden.“
Spezifisch? Ja.
Messbar? Ja.
Terminiert? Ebenfalls.
Aber was passiert, wenn dafür gleichzeitig die Fehlerquote steigt, Kunden nur noch Standardantworten bekommen oder wichtige Fälle zu schnell abgeschlossen werden?
Genau deshalb lohnt der zusätzliche Blick der wohlgeformten Ziele: Welche Folgen hat das Ziel? Welche Ressourcen braucht es? Passt es zum größeren Zusammenhang?
Und in der Führung kommt noch eine weitere Frage hinzu:
Versteht der Mitarbeiter, warum dieses Ziel wichtig ist?
Denn ein Ziel, das nur auf einem Formular existiert, führt noch niemanden.
Wenn Ziele vorgegeben werden müssen
Nicht jedes Mitarbeiterziel ist tatsächlich eine Vereinbarung.
Unternehmen setzen Vorgaben. Führungskräfte müssen Ergebnisse erreichen. Manche Ziele sind verhandelbar, andere nicht.
Dann hilft sprachliche Ehrlichkeit.
Wenn das Ergebnis feststeht, sollte die Führungskraft nicht so tun, als könne der Mitarbeiter über das Ob entscheiden.
Besprechbar bleiben häufig trotzdem:
der konkrete Weg,
notwendige Ressourcen,
Zwischenziele,
Entscheidungsspielräume,
mögliche Hindernisse,
und die Frage, welche Unterstützung erforderlich ist.
Das verhindert eine jener merkwürdigen betrieblichen Situationen, in denen eine „Zielvereinbarung“ stattfindet und beide Beteiligten wissen, dass eigentlich gar nichts vereinbart wird.
Was Sie bei Ihrer nächsten Zielvereinbarung ausprobieren können
Nehmen Sie ein bestehendes Mitarbeiterziel und legen Sie es gedanklich für einen Moment auf den Prüfstand.
Fragen Sie:
"Was soll konkret anders sein?"
"Woran erkennen wir den Erfolg?"
"Welchen Teil davon kann der Mitarbeiter selbst beeinflussen?"
"Welche Ressourcen und Spielräume gehören dazu?"
"Wann schauen wir gemeinsam wieder darauf?"
Wenn Sie diese fünf Fragen klar beantworten können, ist Ihr Ziel wahrscheinlich schon ziemlich brauchbar.
Wenn nicht, müssen Sie nicht gleich ein neues Zielsystem entwickeln.
Vielleicht braucht nur der eine Satz, auf den später alle schauen werden, noch ein wenig Arbeit.
Wenn Sie Führungsfragen lieber praktisch als akademisch bearbeiten
Im PE-Club finden neue und angehende Führungskräfte kompakte, praxisnahe Team-Mitglieder – Buch/Workbook-Kombinationen zu konkreten Situationen im Führungsalltag. Jedes Thema verbindet verständlichen fachlichen Input mit Werkzeugen, Übungen und realistischen Praxisbeispielen.
Sie wählen dabei nicht nach einem starren Lehrplan, sondern das Führungsthema, das Sie gerade tatsächlich brauchen – beispielsweise Delegation, situative Führung, Feedback, schwierige Mitarbeitergespräche, Motivation oder Konflikte im Team.
PE-Club und Team-Mitglieder
Häufige Fragen zu Mitarbeiterzielen
Müssen Mitarbeiterziele immer messbar sein?
Sie sollten überprüfbar sein. Das ist nicht ganz dasselbe.
Quantitative Ziele lassen sich häufig mit Zahlen messen. Bei qualitativen Zielen braucht es dagegen nachvollziehbare Kriterien, anhand derer beide Seiten erkennen können, ob sich Verhalten oder Ergebnis in die gewünschte Richtung verändert hat.
Sind SMART-Ziele besser als wohlgeformte Ziele?
Die Modelle beantworten teilweise unterschiedliche Fragen. SMART hilft vor allem dabei, Ziele konkret und überprüfbar zu formulieren. Wohlgeformte Ziele richten zusätzlich Aufmerksamkeit auf Einflussmöglichkeiten, Ressourcen, Kontext und Auswirkungen. Im Führungsalltag können sich beide Perspektiven sinnvoll ergänzen.
Sollte der Mitarbeiter sein Ziel selbst formulieren?
Wo es möglich ist, kann Beteiligung Verständnis und Verbindlichkeit verbessern. Es gibt aber auch Unternehmensziele und Erwartungen, die nicht frei verhandelbar sind. Dann sollte die Führungskraft transparent machen, was feststeht und bei welchen Punkten Gestaltungsspielraum besteht.
Wie viele Ziele sollte ein Mitarbeiter gleichzeitig haben?
Wichtiger als eine magische Zahl ist eine klare Priorisierung. Wenn alles gleichzeitig Ziel Nummer eins ist, ist praktisch nichts priorisiert. Gerade umfangreiche Zielsysteme sollten deshalb deutlich machen, welche Ergebnisse besonders wichtig sind und wie Zielkonflikte behandelt werden.
Was tun, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern?
Dann gehört die Zielvereinbarung wieder auf den Tisch. Ein Ziel, das unter völlig anderen Voraussetzungen vereinbart wurde, sollte nicht aus Prinzip unverändert weitergeführt werden. Dabei muss unterschieden werden, ob das Ziel weiterhin sinnvoll ist und lediglich der Weg angepasst werden muss – oder ob sich die Grundlage des Ziels selbst verändert hat.
Fazit: Gute Ziele schaffen Orientierung – keine Formularschönheit
Ein Mitarbeiterziel ist dann hilfreich, wenn beide Seiten damit arbeiten können.
Es sollte deutlich machen, welches Ergebnis erwartet wird, woran Erfolg erkannt wird, welchen Einfluss der Mitarbeiter darauf besitzt und welche Ressourcen beziehungsweise Spielräume dafür zur Verfügung stehen.
Die Idee der wohlgeformten Ziele kann dabei eine gute Prüflinse sein. Sie erinnert daran, dass eine Zielformulierung mehr braucht als ein Verb, eine Zahl und ein Datum.
Am Ende geht es allerdings nicht darum, das perfekte Ziel auf Papier zu produzieren.
Es geht darum, dass Führungskraft und Mitarbeiter möglichst klar wissen, wohin die Reise gehen soll, wer dabei was verantwortet und woran beide erkennen, dass sie angekommen sind.
Herzliche Grüße aus Düsseldorf
Frank MaxCoach · Autor · Supervisor
Über den Autor
Frank Max arbeitet seit 2006 als Coach und Supervisor und war zuvor viele Jahre selbst als Fach- und Führungskraft in der Wirtschaft tätig. Im PE-Club übersetzt er Führungswissen in konkrete Werkzeuge für den Arbeitsalltag – verständlich, praxisnah und ohne Trainingszirkus.
Quellen
Klaus Watzka: Ziele formulieren – Erfolgsvoraussetzungen wirksamer Zielvereinbarungen. Springer Gabler. Überblick über psychologische und praktische Voraussetzungen wirksamer Zielvereinbarungen.
Haufe: Leistungsbewertung und Zielvereinbarung – Zielvereinbarungsgespräch. Hinweise zur Klarheit, Messbarkeit, Beeinflussbarkeit, Realisierbarkeit und Terminierung von Mitarbeiterzielen sowie zur Trennung von Ziel und Maßnahme.
Raphael Bremer: Wohlgeformte Ziele im NLP formulieren. Aktuelle Darstellung verbreiteter Kriterien wohlgeformter Ziele im NLP-Kontext.
